项目管理本身是实践的学科。如何应对现实世界中的变化?如何在商战中确保项目的实施？在第八届项目管理大会实战分享论坛中，来自阿里云研发协同平台的产品经理方奕东先生帮我们解密阿里巴巴双11大型项目管理及工具的落地实践。

背景介绍

双十一大促是从2009年开始的，是全球狂欢节。

双十一GMV增长VS员工数量增长

上图中可以看到GMV（Gross Merchandise Volume，网站成交总额）曲线图从2009年到现在增长速度很快，但对应的员工数量增长速度却是比较平缓的。那么在这样的情况下，员工要跟上效率的增长，就要借助于不同的工具、平台和技术来实现。

双十一项目管理面临的挑战

·  不可妥协的截止时间

所有工作必须在11.11前完成，在交付时间不可妥协的前提下，倒排工期，阿里巴巴改变了研发模式，在高速敏捷和规划之间探索出一条新道路。

·  涉及的团队和业务众多

双十一涉及到上千个项目，核心的包括直接商品展示和交易，像天猫、淘宝；与支付相关的，像蚂蚁花呗；还有物流和仓配，像菜鸟物流；以及阿里本身的基础架构。业务非常广泛，涉及的外部干系人也很多，所以对于项目的组织方式、信息的流转以及对内部的运营和推广都是很大的挑战。

·  开发模式和风格极多样化

多样化是与团队和业务有紧密关系的。从团队来讲，员工构成非常复杂，大家的工作经验背景、文化和工作模式都不一样。同时团队和业务的不同导致流程管控强弱也不一样，这对工作平台提出很大挑战。

·  充满不确定性

时代的快速发展会加剧不确定性。你可能会被完全不同维度的东西来挑战。比如近几年泡面销量下降几亿包，造成这种现象的原因不是来自于他的直接竞争对手，而是“饿了么”和“美团”。因为现在外卖方便了，就不需要吃泡面了。阿里巴巴也不断面临非常多的不确定性带来的挑战，所以要尽可能识别出更多的风险，并分层和分优先级来处理解决。

如何解决或减缓这些问题？

·  理念先行

理念先行，沉淀往年的最佳实践，同时结合业界的新的玩法，通过专家输入提炼出更新最佳实践规范，中间会有专门的战前小组做规划，并做试点、获取反馈，改进之后进行培训和大规模的推广。

·  组织与结构

通过项目分层管理来组织不同部门的项目人员。从垂直角度看，如上图所示：在BU级业务空间下有不同的子业务空间，子业务空间下分为团队项目空间，在团队项目空间下又会有不同的子项目在开展。如下是某一团队的内部结构图。

团队在放大后有比较规范的流程，该团队内部有用户反馈池，通过多种渠道搜集用户反馈，之后产品经理在用户反馈池捞取高优先级的产品功能，放入产品需求池，在做产品需求时做初步的产品方案和设计，到真正执行时根据需求大小和粒度，启动专项项目或做日常的优化。专项项目意味着有明确的开始与结束的日期，双十一项目绝大多数都是专项项目。日常项目意味着实现产品不断迭代。在团队内部管理时很有可能团队在一边做日常迭代一边参与到双十一的专项项目中。

双十一项目除了垂直管理，还要做跨团队横向联合。如下图是虚拟的项目集，它有很多团队配合。团队负责人会关注整个团队状况，项目集经理要关注各个项目之间的协同情况。可见对于项目集经理来说，挑战非常大，需要通过各种管理方法及领导力推动大家协作。

·  弹性项目管理

阿里有轻量级立项的概念，就是先立后审，其目的是为了缓解审批瓶颈。立项就是经过层层审批到最后才会获得相关的人力和资源。在体量很大的情况下，审批本身会成为很大的瓶颈。先立后审就是先创建项目并开展一些工作，再报送审批。当然这对项目管理本身挑战很大。

由于双十一项目会有倒排，这就需要对关键节点有一定的把控，对什么时间交付什么东西要有粗粒度的规划，由于项目间有很多关联性，如果项目没有按时交付会影响其他项目。所以阿里结合了里程碑管理关键节点、细粒度优先级管理与敏捷迭代交付。

里程碑的规划模式并不是按照传统的方式（传统方式例：分析、设计、实现、测试、交付），而是按交付来做里程碑，比如说第一阶段交付什么，第二阶段交付什么，每次的计划是跟里程碑相关联的。

因为用户较能接受的需求优先级是紧急、高、中、低等几档，但对于项目团队来说，仅分成几个级别是无法完成工作的，所以要引入数字化的辅助优先级，形成复合优先级。如高优先级内再分四等，如高1、高2、高3、高4……，以此类推。以便于工具平台更好地支持项目。

·  风险分层管理

上图中可以看到在底层项目一线的研发和顶层项目战略计划之间有两三层的项目集、项目组合。这是项目管理通用的标准。我们要识别可能的风险，风险可以由任何一个项目（项目集或项目组合）来识别。底层风险需要及时向上透明，从下往上上升。但如果底层项目的风险都上升到顶层，干扰就太多了。因为很多底层和相对低层级项目（集）的风险在较高层级并不重要。所以只有大到可能会影响到较高层级项目（项目集或项目组合）的时候，才将此风险往上上升。另外，由个别的底层或低层级项目（集）识别上升的风险或较高层级自身所识别的风险一般都会影响到其他底层或较低层级的项目（集），而底层或低层级项目（集）没有或无法识别到这样的风险，这样的风险就要从上往下穿透。

·  充分借力技术提效

在做敏捷迭代交付的时候，是离不开底层技术支撑的，所以阿里形成了需求-计划-协作-风险-跟踪-反馈整个管理上的闭环。在闭环里，结合了底层的技术，会自动构建与发布流水线、自动化代码规约扫描、自动化测试、自动提醒与跟进。通过这些工具的支持提高效率，减少运营成本。

·  度量与数据驱动

如下是需求累积图，反应了需求累计趋势。

下图反应了需求研发阶段平均停留时长，在需求流转过程中，可以自动计算出来哪一个阶段停留的时间最长。时间长意味着瓶颈，找出瓶颈有助于解决瓶颈，通过数据驱动方式不断改进流程。

效果

·  节约了人力成本

   ·  有效的组织减少了信息查找时间，汇总数据更容易；

   ·  最佳时间规范了流程，减少了反复重复培训；

   ·  消息提醒和自动跟进减少了不必要的会议。

·  有效跟进和解决高风险

   ·  100%高风险得到有效跟进和解决。

·  高优先级项目和需求交付得到保障

   ·  细粒度的需求管理和重点项目管理保证优先交付重要工作；

   ·  需求平均停留时长等计算帮助发现和改进瓶颈，提高了整体吞吐率；

   ·  自动化构建和发布流水线和自动化测试等大大缩短迭代周期；

   ·  自动化代码规约扫描和自动化测试等手段加强了交付质量。

最后方先生表示双十一项目的成功并非是单个项目团队达成的，而是由数万名业务人员的共同努力达成的。

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主讲人：方奕东  阿里云研发协同平台产品经理