领悟了相对完整的项目管理框架

最早看五大过程组和十大知识领域，觉得有点震撼，但是也有疑虑。实际工作中项目管理事项复杂，职场中人和事错综复杂，真的能通过这张表格内容就能囊括所有？

后面在学习过程中思考，在工作中实践。发现老板要求的很多工作，都能映射到这张表格的内容中；项目进度延迟的情况，如果早点学习，很多都应该可以提前做好准备。

思维上“谋定而后动”和“敏捷开发”被深刻在脑中

“这个功能能不能做。需要多久时间完成。这个商业模式是什么。客户是谁。”实际过程中遇到很多类似的问题，以前都是兵来将挡水来土掩，一个问题一个问题的去解。 在了解商业论证、技术可行性和效益管理计划时被触动到了。以前看公司的PRD/MRD，往往有点走过场的心态。后面经过几个项目某种意义的失败，深刻体会商业论证的重要性。实际中，项目经理的职责不仅仅是处理项目的过程，对项目本身的存在和价值也应该有更深入的探究和理解，需要从战略的高度去审视项目。

芯片研发很多是技术导向，各环节紧密相连，周期长，变更成本大，导致规格确定后轻易不会动，很符合瀑布型项目的特定。但了解到敏捷开发后，觉得虽然总体是瀑布型，但是研发过程很需要敏捷的思想，不仅仅是几个看板面板和管理方案，而是应该引导整个项目团队都有这样的意识，按部就班绝对不能适应竞争。

技能上全新体验

管理方法上：开周会写周报可能是最常规的日常管理。但是很多时候从工程师角度，变成一种额外负担。后来我们实践每日站会的自我管理，还有开放环境下的实时交流，反而更有效率。很多问题的发现，解决办法的创新都是在不经意间出现的。

风险的意识：PMP学习后对于风险的管理意识更加敏锐。经历过几次项目，体会是凡是不在意的点，往往就是问题爆发的点，希望靠经验、员工的自我管理、供应商的充分配合基本不可能，太理想化，必须用规则和流程来管理。 现在碰到很多项目开始后，就会想起“关键路径法”。哪个环节最耗时间，哪个技术点最不可控，若是可控、不能解，那甚至需要回过头看项目论证，到底项目有没有存在意义。  

制度管人、流程管事：以前自己在实践中觉得很多时候很繁琐，会刻意地提困难、讲障碍。现在深刻觉得如果没有这些，没有一个项目能做好。很多过程可以灵活应用。比如进度管理，实际我们项目中很多需要跟技术人员确认，往往都拿不到真实有效的结果。 现在我们的方案是先花时间做技术刺探，必须能确保研发时间可控。在Deadline之后，该放弃就放弃。

对我个人，学习PMP确实是一种从认知到实践的升级。从开始接触学习到现在工作中，会常常复盘，一些决定或者策略是否可以更好。职业发展上也更加坚定些了，让自己有底气通过项目管理的路径来实现个人的价值。