74.项目采购管理

　　包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。

　　包括合同管理和变更控制过程。

　　包括控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。

　　项目采购管理的各个过程，包括：

　　规划采购管理——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

　　实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

　　控制采购——管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

　　结束采购——完结单次项目采购的过程。

　　75.规划采购管理

　　内容：是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

　　作用：确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。

　　ITTO:

　　Input:

　　项目管理计划

　　范围基准包括以下内容：项目范围说明书、WBS、WBS词典

　　需求文件

　　风险登记册：列出了风险清单，还有风险分析和风险应对规划的结果

　　活动资源需求

　　项目进度计划

　　活动成本估算

　　干系人登记册

　　事业环境因素

　　组织过程资产

　　合同类型

　　总价合同（客户）

　　a)FFP固定总价合同

　　b)FPIF总价加激励金合同：设定了合同最高限价。

　　当合同价格≤最高限价时，合同价格=实际成本+（目标成本-实际成本）*卖方比例+激励金

　　当合同价格≥最高限价时，合同价格=最高限价。

　　c)FP-EPA总价加经济价格调整合同

　　T&M工料合同：合同价格=工时费+材料费

　　成本补偿合同（供应商）

　　d)CPIF成本加激励金合同

　　e)CPAF成本加奖励金合同：奖励金由买方主观评价决定。

　　f)CPFF成本加固定酬金合同：

　　合同价格=实际成本+固定酬金（可以是固定值，也可以是项目初始成本估算的某一百分比）

　　g)CPPC成本加成本百分比合同

　　TT:

　　自制或外购分析

　　专家判断

　　市场调研：考察行业情况和供应商能力

　　会议：与潜在投标人的信息交流会

　　Output：

　　采购管理计划

　　拟采用的合同类型；

　　风险管理事项；

　　是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；

　　如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动；

　　标准化的采购文件（如需要）；

　　如何管理多个供应商；

　　如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；

　　可能影响采购工作的制约因素和假设条件；

　　如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需时间；

　　如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起；

　　如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制过程相协调；

　　如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险；

　　如何指导卖方编制和维护工作分解结构（WBS）；如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式；

　　如何识别预审合格的卖方（如有）；

　　用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。

　　采购工作说明书：采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。

　　工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。

　　采购文件：信息邀请书（RFI）、投标邀标书（IFB）、建议邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、投标通知、谈判邀请书及卖方初始应答邀请书。

　　供方选择标准

　　对需求的理解。卖方建议书对采购工作说明书的响应情况如何？

　　总成本或生命周期成本。如果选择某个卖方，是否能导致总成本（采购成本加运营成本）

　　最低?

　　技术能力

　　风险

　　管理方法

　　技术方案

　　担保。卖方承诺在多长时间内为最终产品提供何种担保？

　　财务实力

　　生产能力和兴趣

　　企业规模和类型

　　卖方以往的业绩

　　证明文件

　　知识产权

　　所有权

　　自制或外购决策

　　变更请求

　　项目文件更新

　　需求文件；

　　需求跟踪矩阵；

　　风险登记册

　　76.实施采购

　　内容：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

　　作用：通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。

　　加权系统可用于：

　　选择一个卖方，并要求卖方签署标准合同；

　　把所有建议书按加权得分顺序排列，以确定谈判的顺序。

　　ITTO:

　　Input:

　　采购管理计划

　　采购文件

　　供方选择标准

　　卖方建议书：卖方为响应采购文件包而编制的建议书，是供评审的基本信息。评价小组将对其进行评价，来选择一个或多个中标人（卖方）。

　　项目文件

　　自制或外购决策

　　采购工作说明书

　　组织过程资产

　　TT：

　　投标人会议：在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。

　　建议书评价技术：根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。

　　独立估算：采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。

　　专家判断：组建一个多学科评审团队对建议书进行评价。可能需要各职能领域的专业人士，如合同、法律、财务、会计、工程、设计、研究、开发、销售和制造。

　　广告

　　分析技术：评估供应商、审查供应商

　　采购谈判（谈合同条款）：在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。

　　谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、适用的条款和法律、技术和商务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款和价格等。谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。

　　Output：

　　选定的卖方：根据建议书或投标书评价结果，与买方商定了合同草案。

　　协议：也可称做谅解、合同、分包合同或订购单。

　　工作说明书或可交付成果描述；

　　进度基准；

　　绩效报告；

　　履约期限；角色和责任；

　　卖方履约地点；

　　价格；

　　支付条款；

　　交付地点；

　　检查和验收标准；

　　担保；

　　产品支持；

　　责任限制；

　　费用和保留金；

　　罚款；

　　奖励；

　　保险和履约担保；

　　对分包商的批准；

　　变更请求处理；

　　合同终止条款和替代争议解决（ADR）方法。ADR方法可事先确定，作为合同的一部分。

　　资源日历：记载签约资源的数量和可用性，以及每个特定资源或资源群的工作日或休息日。

　　变更请求

　　项目管理计划更新

　　项目文件更新

　　77.控制采购

　　内容：管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

　　作用：确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。

　　要点：

　　根据合同来审查和记录卖方当前的绩效或截至目前的绩效水平，并在必要时采取纠正措施。

　　还需要进行财务管理工作，监督向卖方的付款。

　　ITTO:

　　Input:

　　项目管理计划

　　采购文件

　　协议

　　批准的变更请求

　　工作绩效数据

　　满足质量标准的程度；

　　已发生或已承诺的成本；

　　已付讫的卖方发票的情况

　　工作绩效报告

　　与卖方绩效有关的文档包括：

　　技术文档。按照合同规定，由卖方编制的技术文件和其他可交付成果信息。

　　工作绩效信息。卖方的绩效报告会显示哪些可交付成果已经完成，哪些还没有完成。

　　TT：

　　合同变更控制系统：规定了修改合同的过程，它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次。应当与整体变更控制系统整合起来。

　　采购绩效审查：一种结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。

　　检查与审计：验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。

　　报告绩效：评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并向管理层报告。报告绩效为管理层提供关于卖方正在如何有效实现合同目标的信息。

　　支付系统：证明卖方的工作令人满意，再通过买方的应付账款系统向卖方付款。

　　索赔管理：通过谈判或按照合同中规定的替代争议解决（ADR）程序进行处理。谈判是首选。

　　记录管理系统：管理合同、采购文档和相关记录。它包含一套特定的过程、相关的控制功能，和作为项目管理信息系统一部分的自动化工具。该系统中包含可检索的合同文件和往来函件档案。

　　Output：

　　工作绩效信息

　　变更请求

　　项目管理计划更新

　　项目文件更新

　　组织过程资产更新

　　78.结束采购

　　内容：完结单次项目采购的过程。

　　作用：把合同和相关文件归档以备将来参考。

　　要点：

　　结束采购过程还包括一些行政工作，例如，处理未决索赔、更新记录以反映最后的结果，以及把信息存档供未来使用等。

　　合同提前终只是结束采购的一个特例。下述情况都可提前终止合同：

　　双方协商一致而提前终止

　　因一方违约而提前终止

　　为买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规定）。

　　ITTO:

　　Input:

　　项目管理计划

　　采购文件

　　TT：

　　采购审计：所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。

　　采购谈判：通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议。

　　试替代争议解决（ADR）方法，如调解或仲裁，向法院起诉（最不可取）。

　　记录管理系统：通过记录管理系统把合同文件和往来函件存档

　　Output：

　　结束的采购：向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。

　　组织过程资产更新：采购档案、可交付成果验收、经验教训文档